Recursos Humanos como área estratégica, ¿es posible tenerla en la PyME? [Caso de éxito]

En la PyME, el área de Recursos Humanos suele cumplir un rol meramente operativo y formal. Sin embargo, al momento de pensar en el crecimiento de la empresa, puede convertirse en un área absolutamente estratégica. Este es el caso de Intec Software y de cómo comenzó nuestro trabajo de Asesoramiento en Gestión del Cambio y Outsourcing de Recursos Humanos en la empresa.

Todo comenzó a principios de 2019 cuando Intec nos contrató los servicios de búsqueda y selección de personal para cubrir diferentes posiciones.

En ese momento, esta actividad la desarrollaban internamente, en la mayoría de los casos con resultados satisfactorios, pero les consumía mucho tiempo a los gerentes y jefes y no siempre resultaba sencillo encontrar el personal adecuado.

De esta forma, la empresa pudo “descargar” en un tercero una actividad que requiere de especialistas para evitar errores, reducir los altos costos económicos que éstos implican y el impacto en la motivación provocado por los cambios permanentes. Además, la calidad de los candidatos y los informes de evaluación, facilitaron la tarea de Gerentes y jefes al momento de elegir el recurso.

Esta experiencia fue la primera evidencia de la importancia de contar con una Gestión de Recursos Humanos que pudiera dar respuestas en aspectos que no se alcanzaban a cubrir con la administración de personal.

En Octubre de 2019 y con foco en esta misma línea, la Dirección nos planteó una preocupación: tenían perspectivas y proyectos de crecimiento en el mercado, con los clientes y clientes potenciales, desafíos importantes en cuanto a la actualización e innovación a nivel de producto y no estaban encontrando el modo de crear una organización que sea armónica con la etapa de evolución de la empresa y que posibilite generar, sostener y consolidar los negocios. Habían probado diferentes formatos organizacionales pero sin los resultados esperados.

Para nosotros, entrenados en gestión del cambio, claramente era necesario:

  • el rediseño del esquema de funcionamiento
  • la redefinición de la estructura
  • una gestión de los recursos humanos diferente

Frente a este planteo general, desde la Dirección surgían dudas y temores como es habitual frente a cualquier cambio ¿será posible? ¿tendremos la gente adecuada? Tenemos personal valioso de mucha antigüedad… ¿Estaremos a la altura de conducir esta nueva cultura?

 

¿Por qué el área de Recursos Humanos debe considerarse desde la estrategia?

Nos planteamos dos instancias claras para el trabajo.

La primera fue esclarecer con la Dirección los objetivos estratégicos para determinar qué cambiar y hacia dónde dirigir el cambio.

En esta fase del proceso cuestionamos y revisamos el Modelo de Negocio y creamos la Declaración del Cambio: qué queremos, que necesitamos para lograrlo.

Ya con las metas claras debíamos sumar a la mesa de discusión la perspectiva y análisis de los recursos humanos, pero… ¿contaba Intec con esta posibilidad? Al interior de la organización, no. Y aquí es donde Steinhardt se convierte en su aliado para este desarrollo.

Nos transformamos en socios estratégicos de la empresa, y en un trabajo conjunto con la Dirección diseñamos el esquema de funcionamiento, suprimiendo y creando áreas y sectores, elaboramos un organigrama que fuera adecuado al proyecto de crecimiento.

Se creó una Gerencia Comercial, se trasformó el área de Desarrollo y Arquitectura, se concentraron actividades en Operaciones, se creó un área staff para el control y aseguramiento de la calidad que monitorea todas las actividades y también se sumó la Gerencia de RRHH 

Mientras avanzábamos, en nuestras sesiones de trabajo, surgían interrogantes ¿cómo vamos a cubrir algunas posiciones? ¿cuántas personas vamos a tener que incorporar? ¿cómo va a impactar esto en los resultados?

Nuevamente, el aporte desde recursos humanos diseñando estrategias e implementando acciones para la valoración de cada colaborador permitió identificar personas que podrían cubrir las nuevas posiciones.

Hoy podemos decir con mucha satisfacción que las nuevas posiciones clave de la compañía fueron cubiertas por la promoción de personal y en ningún caso se requirieron búsquedas externas.

 

En palabras de los protagonistas…

Hay algo importante que define a Intec que es la búsqueda permanente de crecimiento.

Y en esa búsqueda de crecimiento, las recetas que veníamos aplicando que tenían que ver con una compañía mucho más chica, dejaron de ser eficientes.  Lo que antes era exitoso, ahora ya no lo era y tenía que ver con el tamaño de compañía.

Creo que ese fue el punto de inflexión a partir del cual entendí que ya no servía sólo poner energía, sino que había que poner mucho foco y mucha inteligencia en el modelo de negocio y cómo estructurábamos la operación de la compañía.

Y a partir de entender esa necesidad, es que convocamos a Steinhardt a trabajar codo a codo con la dirección. Un trabajo muy intenso, pero con enormes satisfacciones. Y en ese trabajo, revisamos el modelo de negocio y repensamos la estructura a la luz de un tamaño de compañía diferente y de un modelo de negocio renovado y claramente en esa nueva estructura hace falta incorporar un área de recursos humanos, una gestión profesional de recursos humanos que va mucho más allá de las búsquedas.

El área de recursos humanos hoy aporta muchísimo en términos de búsquedas, pero también en términos de evaluar y apoyar mejor a nuestros recursos, entender qué es lo que necesita cada uno para desarrollarse y creo que ese ha sido el aporte más importante de la tercerización de recursos humanos.

Victor Mercol, Gerente General de Intec

 

En síntesis

Para la gestión de cambios de esta magnitud, es importante contar con un área de Recursos Humanos que pueda dar soporte durante todo el proceso.

Si Intec hubiera tenido que incorporar esta estructura, posiblemente su decisión se hubiera demorado, los tiempos para la reorganización hubieran sido más prolongados y los costos superiores.

El Outsourcing de Recursos Humanos hizo posible que pudiera contar con esta área clave y hoy, transitar el camino hacia la consolidación de una nueva cultura organizacional.

 

 

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