Transformando amenazas en oportunidades [Caso de éxito]

Para el año 2013, cambios importantes se estaban produciendo en la cadena comercial, empujados por el crecimiento del e-commerce, llevando a una inexorable tendencia de acortamiento de dicha cadena. En este contexto la posición de una empresa distribuidora como Aiter Aislantes se veía seriamente amenazada al ser el eslabón con más probabilidades de ser reemplazado por los portales. Sin embargo, el análisis exhaustivo de la información, el foco y liderazgo del dueño y la formación de los colaboradores, permitió que un contexto de “amenaza” se convirtiera en una gran oportunidad para mejorar la competitividad de la empresa.

 

Un poco de historia

Aiter es una empresa dedicada a la venta y distribución de aislantes y productos destinados a la construcción en seco en la zona Sur de Gran Buenos Aires y comenzó su actividad como un emprendimiento unipersonal.

Su crecimiento fue y es constante a pesar de estar sometido a los vaivenes del mercado y de las políticas económicas.

Esta evolución permanente se debe al foco del dueño en mantener prolijamente la información para la toma de decisiones, el conocimiento del rubro y fundamentalmente, a la anticipación en las tendencias del mercado. Cuando estos factores se combinan en una PyME se transforman en diferenciales muy potentes y en verdaderas ventajas competitivas

La empresa se desenvuelve en un rubro que está cruzado por modelos de gestión tradicionales, con conceptos conservadores de la venta minorista de materiales para la construcción y la disrupción de nuevas tecnologías constructivas como todo lo referente a la construcción en seco y Steel framing. Estos últimos requieren de una visión y análisis diferentes.

 

Transformando amenazas en oportunidades

El trabajo de consultoría nos permite tener una visión global de los mercados y nos obliga a investigar y analizar los posibles escenarios para cada uno de nuestros clientes. En este sentido, en el año 2013 alertamos a Aiter sobre los cambios importantes que se estaban produciendo en la cadena comercial empujados también, por el crecimiento del e-commerce, los que llevaban a una inexorable tendencia de acortamiento de dicha cadena. En este contexto la posición de la empresa distribuidora se veía seriamente amenazada al ser el eslabón con más probabilidades de ser reemplazado por los portales.

El primer paso para mejorar la competitividad fue acelerar los procesos internos, asegurar que todos los pedidos fueran cubiertos y aumentar el tiempo disponible de los vendedores para atención de los clientes.  La primera decisión fue incorporar personal en administración de ventas cuya función era cargar los pedidos generados por los vendedores, atender telefónicamente a los clientes minoristas que se contactaban directamente, monitorear el cumplimiento de entregas y colaborar en la atención de la venta directa al público

La estrategia se centró en ser un distribuidor de alto nivel de atención a los clientes, con una propuesta de valor diferenciada, sin participar en las guerras de precios y acercarse al consumidor final a través de la atención directa al público, obteniendo márgenes de utilidad más elevados.

El esquema comenzó a mejorar los resultados y entonces el mayor desafío para el dueño pasó a ser cómo convencer a sus vendedores internos y externos de que el negocio de la empresa estaba en crecer sin resignar utilidad, aunque el mercado parecía exigir mejores precios.

Sobre este desafío centramos nuestro trabajo en conjunto con el dueño porque en procesos como este la gestión del cambio es clave para que las mejoras permanezcan en el tiempo. Para ello fue necesario atender dos aspectos. Por un lado, demostrar al equipo que, aunque este tipo de ventas es más compleja, deja mejores resultados para todos. Ampliar la visión del beneficio disminuye las resistencias.

Por otro lado, a través del coaching a la Dirección, transformar el liderazgo basado en el rígido control y la búsqueda de errores hacia un liderazgo basado en el análisis, la escucha activa y formación de los colaboradores.

 

Algunas claves del éxito

► Perfil del personal: No fue fácil encontrar el personal adecuado para protagonizar este cambio interno. La definición del perfil fue clave porque se optó por la selección de personas que tuvieran poca experiencia en atención al público. Habíamos comprobado que esa experiencia condicionaba la conducta hacia prácticas de negociación centradas en el precio y la actividad de ventas se limitaba a mostrar u ofrecer sólo lo que el cliente pedía, sin indagar en posibilidades de mayor venta o de ventas alternativas.

Las competencias que valoramos fueron: compromiso mostrado en el desempeño laboral en experiencias anteriores, integridad, seguridad, orientación a la acción, responsabilidad con el trabajo y buenas relaciones interpersonales, consideradas esenciales para esta etapa de desarrollo.

► Cumplir el plan para evaluar: Este esquema en un principio se insinuaba como una apuesta con resultados inciertos. Hubo que transitar momentos de crisis en los que se perdían ventas por precio, pero para prestar el servicio que se pretendía había que renunciar a ellas o perder dinero.

Al poco tiempo no sólo los resultados fueron mejores que los esperados, sino que apareció una realidad hasta ese momento no considerada: la venta telefónica o por mail (inside sale) que había empezado como un servicio para estar cerca del cliente se convirtió en el canal de venta más importante.

Al crecimiento en ventas debe sumarse el beneficio de disminuir los gastos de viáticos y movilidad que estaban siendo costos muy onerosos al momento de evaluar el desempeño de la fuerza de ventas.

► Transformación digital: la adopción de nuevas tecnologías que hoy son más accesibles para las PyMEs combinada con el rediseño de procesos y la incorporación de nuevas modalidades comerciales como es el e-commerce están sumando también mejoras en este proceso. En un principio esta modalidad fue resistida y se le prestaba poca atención, pero las condiciones originadas por el COVID19 han hecho que se revise su importancia y se mejoren los resultados.

En la actualidad el 70% de las ventas se origina en Inside Sales y el 30% restante por sus vendedores externos (Outside Sales)

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